资讯 业界动态

大公司衰败de六大病理

     巴蒂的绝望,齐达内的失落,刚刚结束的世界杯给我们留下的最大的印象莫过于震惊和遗憾,因为传统强队纷纷落马。和对足球的震惊和遗憾相比,安然(Enron)、宝丽来(Polaroid)、凯马特(Kmart)、环球电讯(Global Crossing)、世界通信(WorldCom)、施乐(Xerox)等传统巨头在经济领域的纷纷倒下给我们留下的则是恐惧和痛苦,他们颇像世界杯上的法国和意大利。
    
     (华强电子世界网) 统计数据表明,仅仅在去年全美就有257家知名大公司相继宣告破产,其涉及资产高达2580亿美元,并一举打破了前年的记录(176家公司破产,资产950亿美元)。到了今年,情况尤甚,第一季度已有67家公司垮掉,最重要的是这些倒闭公司中不断出现的正是曾经被我们视为神圣的《财富》500强企业。现实真的残酷,试想如果按照现在这个势头发展下去,谁知道明年还会有多少我们耳熟能详的巨无霸公司轰然坍塌?
    
     不仅如此,一些公司虽然还未止息,但同样在苟延残喘中走向衰败。例如,在最近的熊市中,美国100家最大公司中26家的市场价值蒸发了三分之二,他们包括蓝筹股企业惠普、嘉信理财、思科、AT&T、美国在线时代华纳、GAP等。而在历史上其他熊市期间,还从没有这么多蓝筹股公司跌得这么惨不忍睹。
    
     或许我们还存在些须侥幸,毕竟这些公司和我们远隔重洋,但当我们将目光拉回到国内,却无独有偶地发现,无论是传统的国有大型企业,还是充满激情的民营企业,同样数度经历了从神话到噩梦的轮回,伴随着的是无数巨型企业的轰然瓦解,“泰坦尼克现象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业,在潮起潮落中存在两个十分突出的现象:一是企业寿命普遍偏短,有抽样调查显示:中国民营企业的平均寿命仅为3.7年,远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年;二是存在着一种令人心悸的崩盘现象,所谓“成功三年,崩盘三天”,企业往往在很短的时间内完成一次令人眩目的成功,随后则又毫无预兆的以同样令人诧异的速度陨落,爱多、三株、亚细亚,我们几乎可以如数家珍。
    
     大公司为什么会衰败?医生使用“病理”这一术语来指代人身体中疾病的起源与特征,那么我们则力图运用目前国际流行的Alignment分析法对中外大公司的衰败进行病理分析。
    
    市场近视症(典型病人:环球电讯、爱多)
    
     这种病症存在于那些特别成功的公司里,曾经的成功,使他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去模式或者产品成功的回忆中,并且希望这些经验在已经变化了的市场中发挥以往的作用,那么他就患了近视症,就如同老年人津津乐道的是自己的过去,却看不到现今的变化一样。通过以下三个案例我们可以看出,这些企业的近视着实严重,乃至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。
    
     病例一:环球电讯(Global Crossing)
    
     环球电讯于1997年由加里·温尼克成立于免税天堂百慕大,是世界上第一家自行筹资铺设海底光缆的私营公司。抛开环球电讯涉嫌的财务欺诈不说,至少我们可以肯定,温尼克是一个极端理想化的商人,他提出的企业目标是“一个星球,一个网络,一百万种可能性”,而且他的确踏踏实实地用10万英里的光缆连接起了大西洋和太平洋两岸的27个国家和地区。温尼克的宏伟计划并不可笑,只是他对通信容量的预期发生了重大失误,换言之,他以为市场上会对某种产品出现大量需求,于是他造出了大量的产品,但是却只有一两个卖了出去,其余的全砸在了手里。其后果就是,光缆使用率低下,使得巨额投入无法收回,高达124亿美元的债务无法偿付,从而迫使环球电讯破产。
    
     病例二:爱多
    
     在短短的四年时间里,爱多一度成为中国家电业最成功的品牌之一,其VCD产品更是一度占据全国第二的位置,但它轰然倒下的速度正如它的崛起,都让人感觉不可思议。现在回过头来重新分析爱多,与其说它是一个企业,不如说是一支“战斗突击队”,一路啸聚英豪,攻城掠寨,引得八方诸侯无不侧目噤声。但是,爱多毕竟是一个依靠市场生存的企业,而其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业。当市场掠去炒作的泡沫、消费者的需求发生改变后,爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中,其失败也就在所难免了。更为可悲的一点是,爱多从来没有制订过任何形式的战略规划,而只是凭借决策者的激情在打杀。
    
    分叉舌头综合症(典型病人:施乐、王府井百货)
    
     公司在战略执行过程中说一套做一套,那么他们就得了分叉舌头综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作流程的变化,而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努力实施新战略的人们,这个综合症就要出现了,而他们面临的自然是马谡纸上谈兵的下场。
    
     病例一:施乐(Xerox)
    
     施乐曾经是IT业创新精神的代表,计算机工业中许多最具革命性的技术——包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等,都诞生于此。由此可见,施乐走向衰败的原因并非缺乏创新或是战略决策失误所致,而是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂,不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转换为现实,从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行,最终导致产品开发始终落后于对手。因此,施乐不能及时跟上办公设备数字化的趋势,从而在创新上输给了竞争者。最具讽剌意味的是,该公司是因为无法适应由计算机驱动的网络世界而最终走向灭亡,而这个网络世界却正是在施乐公司自己的实验室帮助下创造出来的。
    
     病例二:王府井百货
    
     作为建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售商店,王府井百货大楼获得了太多太多的奖项。可是如今,它虽然还在竞争日趋激烈的零售市场中艰难地前进,但在国外零售巨头和国内零售新贵的夹击下,它已渐渐褪去了“新中国第一店”的光环。事实上,作为中国传统国有零售企业的代表,王府井百货一直在谋求变革,力图突围。1994年公司股票在上海证券交易所上市;1996年请麦肯锡设计集团公司的主业连锁经营方案;同年请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统;1997年请麦肯光明广告有限公司进行市场营销及广告总体策划。但是,它所做的种种变革只是落在了纸面上,而不能付诸于行动中。最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯锡所做的战略规划方案,洋洋洒洒,豪言壮语,但并没有最终贯彻下去,成为“洋咨询”失败的典型案例。说与做的背离,使王府井百货失去的不仅是金钱,还有一去不复返的市场。
    [page]
    战略中断(典型病人:科龙)
    
     那些制定出好的战略,但是实施失败的公司会得此病。战略的制定者与实施者分离,战略的制定与执行存在着差距是造成这种病症的主要因素。
    
     病例:科龙
    
     一个曾被世界经济论坛评为“东亚最佳全球性经济增长公司”,并在1997年和1998年被《亚洲货币》评为“中国最佳投资者关系公司”和“中国最佳策略与管理公司”的上市公司——科龙电器,在曝出2001年度巨亏后,终被沦为ST一族。科龙的沉沦,确实吸引了市场众多关注的目光。从表面上看,科龙没有顺应市场发展的要求来进行迅速调整,例如没能在短期内从原来以生产导向型向营销导向型的经营机制转变。但从根本上看,科龙的问题出在决策者上下频繁和政策摇摆上,从而使其战略不能有效地贯彻始终。其表现在两方面:一是从潘宁、王国瑞到徐铁峰,“一朝君子一朝臣”,科龙的决策层一直处于变动之中,即使再好的战略规划也不能保证无条件的实施;二是随着科龙决策者的不断更迭,其企业战略也处在不断变化中,并且始终不能归纳出切实可行的战略规划,以致于当外界人士问起科龙战略时,几乎没有人说得清科龙的下一步究竟如何。当2000年科龙推行以“组织转型”为主轴的战略改革时,媒介人士终于忍不住给出“科龙是个变色龙”的评价。
    
    假想肢综合症(典型病人:菲亚特、永久)
    
     有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿,他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。同样,当公司不能意识到客户需求发生了变化,出现了竞争者,而仍然对老的信号做出反应时,他们就是在对假想肢做反应,患上了假想肢综合症。
    
     病例一:菲亚特(Fiat)
    
     施乐在某种程度上来说,是输在了数字化的创新上,同样因创新不足而衰败的还有意大利的菲亚特。作为世界上最早的汽车生产商之一,菲亚特曾享有现代企业管理楷模的美名,并曾经造出了世界上最快的汽车,第一个推出了6缸汽车,第一个使用了铝制汽缸,第一个开发了前轮驱动、电子点火装置。但是近年来,菲亚特却在竞争对手面前落伍了,尤其新车型的研发能力是各大汽车巨头比拼内力的关键,而迟迟无法推出新车型的菲亚特,虽然有着光辉的历史和久负盛名的品牌,但自己的裹足不前却无法满足客户不断变化的需求,也无法抵挡住研发力量强大的几大汽车巨头的挤压。而让事情更糟糕的则是意大利政府出于扶持民族工业对菲亚特提供的多年照顾以及竞争并不激烈的国内市场,让菲亚特忘却了自己的停滞不前。
    
     病例二:永久
    
     在我们的记忆中,永久自行车曾经作为三大件的标志,很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。永久也曾是上海的骄傲,1949年就开始生产“永久”牌自行车,至今已累计生产自行车近9000万辆,上缴国家利税近32亿元。1993年10月,公司进行改制并成功发行A、B股。但目前的情况是,这个曾经为国家做出过巨大贡献的老企业正在与其名字相悖地倒下去。中国作为自行车大国,需求量之大是毋庸置疑的,但人们的生活水平在提高,消费需求也在发生变化,否认事实只能落后于时代的发展。以永久为代表的传统国有企业们,只有正视现实,勇于变革,才能重现往日的风采。
    
    各自为政(典型病人:安然、三株)
    
     它存在于这样的公司中:它的员工不明白自己对客户的贡献。当个人或部门不能在公司内进行交流或与客户联系的时候,公司就要得这种病了。尽管每个部门的工作都做得很好,但他们对客户满意度的提高没有或很少有影响。
    
     病